IBP realiza Encontro da Comunidade de Pessoas e Cultura sobre debates geracionais e saúde mental
No dia 22 de outubro, o IBP realizou mais uma edição do Encontro da Comunidade de Pessoas e Cultura exclusivo para empresas associadas. Organizado pela Gerência de Comissões e Gestão do Conhecimento e pela Gerência de Relacionamento com Associados, o evento trouxe dois temas de grande relevância nas discussões sobre gestão de pessoas e desenvolvimento organizacional: conflitos geracionais e saúde mental.
“Os encontros das Comunidades do IBP têm o benefício e o poder de favorecer a troca natural entre os temas de nossas diversas Comissões, nesse caso Diversidade, Pessoas, Compliance, e Jovem, para construir as pontes de onde surgirão novos relacionamentos e conhecimentos que darão força às ações necessárias para a evolução do setor. Aproveitem essa oportunidade de troca”, disse Lisandro Gaertner, Gerente de Comissões e Gestão do Conhecimento do IBP.
O primeiro painel – moderado por Cilene Viana, Senior Human Resources Business Partner – LATAM da ABS e coordenadora da Comissão de Gestão de Pessoas do IBP- abordou o tema “Debates Geracionais”, em que foi discutido a convivência entre diferentes gerações no ambiente de trabalho e a importância de promover uma interação harmoniosa e produtiva entre elas. O bate-papo contou com a participação de Alessandra Nogueira, Diretora Executiva de Recursos Humanos da Subsea7, Beatriz Gibertone, Líder de Recrutamento Universitário da Baker Hughes e Caroline Saboia, Administradora que atua no setor de Gestão Contratual na área de E&P da Petrobras.
Alessandra da Subsea7, destacou que a mentoria é uma ferramenta essencial para networking e para ressignificar o conhecimento, especialmente entre diferentes gerações. Segundo ela, “a mentoria promove inclusão dentro da organização e entre gerações, criando um espaço seguro para diálogo e aprendizado contínuo. É um processo poderoso que facilita o desenvolvimento e a cultura, onde um aprende com o outro, mas também é preciso desaprender o que já não faz sentido, abrindo espaço para novos aprendizados.”
Quando questionada sobre o que motiva a geração Z na escolha de um emprego, Caroline, da Petrobras, destacou a importância de propósito para essa geração. “Passamos grande parte da vida trabalhando, então queremos estar em empresas que nos motivem e façam diferença no mundo. Para atrair a geração Z, as empresas precisam estar genuinamente comprometidas com diversidade, inclusão, responsabilidade social e ambiental. Investir nessas áreas é essencial.”
Beatriz, da Baker Hughes, destacou o olhar crítico da geração Z em comparação às anteriores. “Se a empresa não atende suas expectativas, essa geração não permanece. Não se trata de ser crítico, mas de evitar arrependimentos futuros. As empresas precisam não só atrair, mas também reter esses jovens, especialmente na indústria. Para isso, é essencial abrir diálogos, ouvir suas ideias e promover um ambiente inclusivo. Promessas não são suficientes. Se a empresa não cumprir, a geração Z não fica.”
No segundo painel, o tema abordado foi “Saúde Mental”, com o foco no bem-estar mental dos colaboradores como um pilar fundamental para o sucesso de qualquer organização. Moderado pelo Hélio Kenzo, General Affairs Department da CNOOC, o painel proporcionou uma troca de experiências e formas de apoio à saúde mental nas empresas. Os palestrantes que completaram a mesa foram Maurício Souza, Senior Health Lead Brazil & North Latin America da Shell, Fabrício Netto, Gerente Médico da BRMed, e Roberto Aylmer, Senior International Consultant da Aylmer Consulting.
No início do bate-papo, discutiu-se o papel do indivíduo na responsabilidade por sua própria saúde mental. Roberto ressaltou a importância de o colaborador não transferir sua lucidez à empresa. “Vivemos um adoecimento coletivo pós-pandemia, causado pelo estresse que desorganizou nossas vidas. As pessoas estão vulneráveis, e isso pode afetar a saúde mental. E as empresas, mesmo não sendo as únicas responsáveis, têm um papel fundamental nesse cuidado. Uma gestão baseada no medo desestabiliza o sistema e agrava o adoecimento. Não adianta mudar a base se a liderança ainda opera com uma mentalidade ‘old school’, pois isso resulta em um adoecimento generalizado”, explicou.
Maurício, da Shell, destacou que há diversos fundamentos para promover a saúde mental, como praticar exercícios, ter boas noites de sono, cultivar relacionamentos e autoestima, e estabelecer prioridades. No ambiente corporativo, porém, o essencial é a segurança. “O oposto do estresse não é tranquilidade, é segurança. Se a empresa não oferece isso, não reduz a ansiedade. E a única solução é o diálogo aberto. O que é óbvio para mim pode não ser para o outro, e só através de um espaço seguro para troca é possível superar essa barreira.”
Fabrício, da BRMed, abordou o impacto do trabalho na saúde mental e a importância de compreender quais aspectos realmente influenciam essa relação. “Atualmente, há empregos que, de fato, afetam mais os trabalhadores, independentemente de sua eficiência. Precisamos identificar as causas, sejam elas laborais ou extralaborais. No entanto, a empresa deve estar preparada para oferecer suporte ao colaborador, mesmo em casos de adoecimento mental não relacionados diretamente ao trabalho, pois isso inevitavelmente afeta a produtividade e pode gerar afastamentos. É fundamental que o ambiente de trabalho seja um espaço onde se possa promover a saúde mental, já que é ali que o colaborador passa a maior parte de seu tempo. Portanto, criar um ambiente controlado e propício é essencial para atuar de forma eficaz na saúde do trabalhador.”
Ele ainda destacou a importância de as empresas capacitarem seus líderes para lidar com essas situações. “Não adianta ter um programa bem estruturado se quem está na linha de frente não foi preparado para gerenciar essas questões. É essencial que os líderes sejam treinados e, além disso, desenvolvam a sensibilidade necessária para aplicar esse conhecimento na prática. Caso contrário, o efeito será o oposto. A empresa não pode apenas enviar comunicados e demonstrar preocupação se, quando o colaborador realmente precisa de apoio, ele não recebe.”
Roberto complementou falando sobre o desafio de treinar os líderes para lidar com essas situações. “Muitas vezes, mesmo após o treinamento, eles trazem consigo uma cultura que resiste a essas mudanças, o que impede a transformação de comportamento. Não adianta investir em treinamentos obrigatórios e dedicar tempo se o líder não estiver genuinamente comprometido. Isso precisa ser encarado como um fator de mudança, podendo, por exemplo, se tornar um indicador de desempenho vinculado a bônus, ou uma meta a ser alcançada”, finalizou.